Есть ли жизнь после кризиса? Есть! Доказано.

Несмотря на значительный общероссийский экономический рост докризисного периода и появления на рынке массы разнообразных компаний, аналитики отмечают, что производительность торговых и промышленных предприятий России  далека от идеала.  Согласно статистическим данным, основанных на доскональных исследованиях положения дел в России и за рубежом, продуктивность выполняемых работ у нас ниже, чем в развитых странах, примерно в три раза, а уровень   российских бизнесменов в сфере управления организациями, по некоторым оценкам, достигает всего лишь восьмидесятого места. Аналитики утверждают, что привычное положение дел в этой области ни у кого не вызывало бы недовольства или сомнения, если бы не всеобъемлющий экономический кризис, который заставил многих совершенно по-другому взглянуть на реальное положение дел и, соответственно, сделать выводы. Как результат – стремление найти новые формы, подходы и способы «выживания» в кризисных условиях.

Если обратиться к той же статистике, только мирового масштаба, то можно обнаружить знаменательный факт, который говорит о том, что в течение одного десятилетия даже при самых благоприятных условиях, с завидным постоянством, переходят в разряд «исчезнувших» более трети предприятий. Причина – в нежелании или неумении быстро, а главное, правильно и существенно,  изменять политику компании, подстраивать ее под изменяющиеся условия.

Кризис, как хороший профессор, экзаменует руководителей и менеджеров любого уровня в умении молниеносно реагировать на изменения, усваивать всякого рода опыт, делать выводы и добиваться результатов не в теории, а на практике.

Однако, не  все руководители, кстати, и не только старой закалки, способны мыслить по-новому, реально оценивая ситуацию, и находя самые выгодные решения. Зачастую, мысля стародавними стереотипами, они готовы пожертвовать комфортом, благосостоянием сотрудников, а,  порой, даже их увольнением и таким образом «откупиться от всеобъемлющего кризиса».

Отмечаются три безрадостные особенности ведения дел «по старинки».  Для начала - отписки и отговорки об общепринятых нормах, которыми руководствуются горе руководители в кризисной ситуации, созданные кем-то для того, чтобы не забивать себе голову вопросами более глобальными, в частности теми, которые касаются ситуации на рынке вообще. Затем – принимаемые антикризисные меры, зачастую, просто не эффективны в силу того, что не учитывают ранее поставленных перед предприятием задач. И, наконец, еще одно. И оно касается самого предприятия, которое, при наличии разветвленной сети подразделений, не может организовать не только продуктивную его работу, но и проконтролировать правильное распределение финансовых средств.

Как отмечают аналитики, эти особенности местного менеджмента   можно, и, вернее, нужно подвергать анализу и избавляться от них. Это, в свою очередь, координально изменит саму сущность российского менеджмента, а так же повысит его продуктивность.

И для начала они предлагают «поднять планку» принимаемых решений до, хотя бы, средне необходимого уровня. И приоритетными направлениями должны стать  области перспективного планирования, досконального ознакомления  и всестороннего рассмотрения  внешней сферы товарного обращения, исследования движущих сил рынка, способствующих удачному развитию предпринимательской деятельности. Нельзя оставлять так же  без внимания область проектного менеджмента, предусматривающего, в том числе, и внутриорганизационное реструктурирование, а так же области функционирующих в организации  подразделений.   При этом, предпринимателям предлагаются на выбор варианты возможной поддержки со стороны сторонних  разнопрофильных специалистов, которые, в первом случае, предоставляют  для пользования готовые решения, во втором – непосредственное участие в процессе реструктурирования организации на всех ее этапах.  В условиях общемирового кризиса, специалисты настоятельно рекомендуют придерживаться второго варианта. Кстати, «панико-депрессивный» вариант выгоднее исключать на начальном этапе, а вернее, желательно вообще избегать его проявлений -  себе и другим дороже выйдет.

Итак, вернемся к приоритетному, в период экономического кризиса, варианту сторонней помощи, в виде участия специалистов в проектных работах. Именно этот вариант, по мнению специалистов, предоставляет «поле деятельности» для более результативного процесса обучения сотрудников принятию верных решений, направленных  во благо компании, вырабатывания определенных, безусловно, положительных, принципов поведения и работы организации в целом. Беспрекословный авторитет руководителя при принятии решений, односторонний финансовый аспект стратегического развития предприятия до  и во время кризиса, невозможность оптимизации и множества других аспектов, при наличии устаревших, застойных и неучитывающих политики компании негласных корпоративных законов – это, и многое другое, во все времена, а в период кризиса тем более, в совокупности  служат  тем самым «рифом»,   который  стоит на пути компании.  Устаревшие, обогащенные опытом не одного десятилетия тоталитарного политико-экономического пресса знания управленческих институтов на зыбком поле современного экономического хаоса, служат не спасительным кругом, но глубокой «волчьей  ямой».  Опыт - конечно очень ценный фактор и, зачастую, действия руководства компании в любых кризисных ситуациях строятся на этом основании. Но ситуации бывают разные, а времена меняются и, по этому, нельзя постоянно «наступать на одни и те же грабли», необходимо, учитывая опыт, двигаться вперед, осваивая и  внедряя в жизнь более эффективные практические  знания и умения.  Кстати, эти самые знания нового уровня, доступны для всех сотрудников, работающих над решением определенной проблемы, являются «основообразующим стержнем» компании, а так же имеют свое реальное в ней воплощение.

Подъем «планки»  качества навыков, знании и умений людей, стоящих «у руля» компаний – это тот фактор, который действительно может «вынести полузатонувшее судно» организации  на гребень новой экономической «волны».

Если необходимо иллюстрационное подтверждение эффективности нового корпоративного мышления, применения теоретических знаний на практике, то следует вспомнить пример одной из ведущих мировых нефтеперерабатывающих компаний. В конце прошлого века, именно здесь была воплощена в жизнь программа, которая помогла реализовать новые  теоретические знания в будничные навыки, что гарантировало компании не просто стабильную работу, но гибкость и оперативность в реагировании на быстроизменяющиеся условия мировой экономики. В основе нового корпоративного мышления была положена деловая игра, как составная часть консультативного планирования, в которой моделировались разные предполагаемые обстоятельства кризисного экономического рынка. Результаты превзошли все возможные ожидания. А самое главное -  изменилась способность  руководителей всех уровней мыслить стереотипами. Из разряда «непонимающих что делать , если..», они перешли в разряд «если.., то следует..». То есть, теоретические «игровые» знания нашли свое применение на практике и стали частью институциональных знаний компании, ее неоценимым опытом.

Аналитики и эксперты сходятся во мнении, что для российских компаний, долгое время практиковавших давно устаревшие умения и навыки, быстро перестроить на новый лад – все равно,  что прыгнуть выше своей головы. То, что ведущие мировые корпорации вырабатывали и осваивали не одно десятилетие, на российском рынке необходимо внедрить за максимум 15 лет. Возможно ли это? Специалисты не однозначны в ответе на этот вопрос, но уверены, что всемирный экономический кризис – это тот фактор, который как нельзя лучше стимулирует желание и возможности руководства к творческому обучению коллектива. Одной из возможностей  приобретения знаний, которые в дальнейшем найдут свое практическое применение и помогут организации «удержаться на плаву», стали консалтинговые проекты.

Что же нужно знать о консалтинговом проекте? Его основными отличительными свойствами можно считать наличие следующих пунктов: «изображение итогового продукта» - то, чего следует достичь; конечный результат предварительного планирования  должен отвечать целевым задачам предприятия и выделять его в среде подобных на рынке, а так же обязательная работа по изменению внутреннего корпоративного устройства компании. При этом, реализация каждого из вышеперечисленного пункта, требует не только досконального знания особенностей компании, ее целей, задач и желаемых результатов, но и  проведения серьезной вдумчивой, критическо-теоретической работы для выявления сильных и слабых сторон компании, правильного финансирования и многого другого.

Многие согласятся, что путь не из легких, но результат может превзойти ваши самые радужные ожидания и при этом «самой малой кровью».

Теорией и практикой доказано, что кризисная ситуация, какой бы серьезной и долговечной она не была, все же доходит до своего логического конца и наступает период относительной стабильности. К тому же, те, кто сумел в этой сложной ситуации найти в себе силы и не плыть по течению, а сделать «плотину, используя энергию потока для своих целей», становится не просто «изобретателем», но «законодателем» в новой экономической ситуации.

Россия всегда была сильной ведущей экономической  державой,  и, следовательно, российскому бизнесу необходимо использовать весь свой переосмысленный и поставленный на «новые рельсы», неоценимый исторический опыт, а так же опыт ведущих мировых держав, для достижения главной цели – повышения эффективности управленческой культуры, и, как следствие… а вот что из этого получится – покажет время.